娃哈哈针对近期“今麦郎代工”事件做出回应，表示去年因产能紧张启动应对措施，委托代工厂生产。

　　2.事实上，华为问界汽车由赛力斯代工，苹果手机依赖富士康制造，百事可乐与康师傅共享生产线，舆论风暴本质上是过度审视企业代际传承和非理性反应。

　　3.宗馥莉掌舵后的娃哈哈改革，本质是在传统地基上嫁接现代管理体系，如重构经销商生态、迭代年轻化产品、推动组织职业化转型、建立现代化供应链。

　　4.然而，这些改革引发舆论争议，如娃哈哈代工生产，被误读为颠覆传统，实则保留着宗庆后管理智慧的精髓。

　　5.未来，娃哈哈需在品牌年轻化、供应链现代化等方面继续探索，以应对市场之间的竞争和消费的人需求的变化。

　　娃哈哈方面表示，去年因水产品市场需求迅速增加，故公司的产品结构对应调整，导致公司出现产能紧张，娃哈哈迅速启动了应对措施，委托代工厂生产一起进行自有设备改造与投资新建工厂。

　　这场舆论风暴的本质，实则是大家对企业代际传承的过度审视，以及对改革阵痛的非理性反应。

　　“联销体”模式构建的庞大线下网络、充满人情味的管理文化、深植民族情怀的品牌形象，构成了其独特的竞争壁垒。

　　但正如管理学大师彼得・德鲁克所言：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

　　消费市场正从渠道为王转向产品与品牌驱动，当70后、80后、90后不再年轻，娃哈哈正面临前所未有的挑战。

　　馥莉掌舵后的改革，本质是在传统地基上嫁接现代管理体系：重构经销商生态、迭代年轻化产品、推动组织职业化转型、建立现代化供应链。

　　这场被外界误读为颠覆传统的变革，实则保留着宗庆后管理智慧的精髓——

　　2024年一线亿元，生产、营销岗位一线%，杭州核心地段的娃哈哈秋涛人才公寓近期也开放了内部申请。

　　经济学家周其仁所言：“中国企业的成长，本质是产权制度和管理体制的双重突破。”

　　又比如，娃哈哈的代工生产。从商业逻辑审视，代工策略是现代化企业的明智选择：新建饮料产线需投入数亿元，回报周期长达十年，而通过OEM模式，娃哈哈得以将有限资源聚焦于新品研发与市场拓展。

　　这种轻资产运营与瑞幸咖啡的逆袭路径异曲同工——根据第三方机构测算及供应链改造路径推演，瑞幸咖啡通过开放供应链合作，单杯成本较自建工厂时期下降约40%，最终完成从巨亏到盈利的惊天逆转。

　　另外，这种模式在全球饮料巨头可口可乐身上也有体现。可口可乐北美市场的过半以上产能都是通过第三方代工生产，但是

　　宗馥莉2004年起就慢慢的开始在娃哈哈基层工作，至今已经20余年，时间已经足够的长，长到了见证企业的起起伏伏。

　　事实上，娃哈哈2013年创下782亿元营收峰值后，业绩在400-500亿区间徘徊整十年。

　　这失去的十年，正是新一代年轻人成长的10年，正是电商快速地发展的10年，正是国内需求日新月异、差异化的10年！也

　　是元气森林凭0糖概念狂飙、蜜雪冰城借供应链优势出海的关键期。

　　新一代年轻花了钱的人饮用水的需求，早已超越 “解渴” 的功能层面，转而追求情绪价值与文化认同。元气森林的崛起证明，一瓶带有 “国潮” 标签的气泡水，能以高出传统矿泉水 3 倍的价格占据货架 C 位。

　　AD 钙奶、营养快线等经典产品，但是并不能因此而放弃新一代年轻人市场。

　　所以，宗馥莉很早就积极推动娃哈哈与另外的品牌的跨界合作，推动产品创新，如与泡泡玛特、英雄联盟等品牌的联名产品，以吸引年轻消费者。

　　假如，娃哈哈试图进入东南亚市场、乃至全球市场时，是耗费 2 年时间自建工厂，还是通过当地代工企业快速铺货？显然，后者更符合商业逻辑。正如蜜雪冰城通过 “本地供应链 + 区域代理” 模式，在东南亚开出 5000 家门店。

　　所以，娃哈哈如果想要逐步做大做强，走出国门，必须重新审视供应链现代化的重要性！

　　非公有制企业代际传承的缩影。当 “创一代” 的个人魅力成为企业灵魂，“富二代” 该如何接棒？是延续传统路径，还是打破重来？

　　商业史上的转型典范给予我们启示：三得利历经十年阵痛才完成全球化蜕变，正大集团用十五年实现从农牧到零售的跨界。

　　在宗馥莉致员工的内部信中，有这样一句值得深思：“改革不是为了否定过去，而是为了让未来值得期待。”

　　当下次在便利店遇见娃哈哈的国潮新品时，我们或许该多些包容——那些印着十二生肖的瓶身上，承载的不仅是一代人的童年记忆，更是中国民营企业向现代化治理跃迁的勇气。

　　毕竟，一个国家的全球竞争力，终究需要千千万万个在改革中涅槃的“娃哈哈”来支撑。